O seu currículo parece exagerado, disse a entrevistadora com desdém. Confesso que alguns pontos são difíceis de validar à primeira vista, principalmente em relação à gestão dessas contas. Senti o peito apertar enquanto quinze anos de trabalho árduo eram descartados numa única frase. A preocupação com o dinheiro a acabar pesava ainda mais naquele momento, enquanto me endireitava na cadeira.
Cada conquista listada é genuína, respondi em voz baixa. A estratégia de expansão de mercado que desenvolvi trouxe resultados concretos. Não se trata apenas de números no papel. A entrevistadora interrompeu-me com um leve sorriso.
Sem uma empresa de grande porte recente no seu histórico, é difícil validar essas informações. Oito meses antes, eu liderava projetos em cinco países, até que uma nova gestão começou a favorecer um grupo mais próximo da liderança. Naquela altura, já tinha passado por dezenas de entrevistas, enfrentando sempre o mesmo tipo de questionamento. A entrevistadora bateu levemente com a caneta no meu currículo.
Este portfólio de clientes parece particularmente difícil de comprovar. A porta abriu-se discretamente e um executivo entrou. Ao ver-me, hesitou por um instante antes de dizer: Desculpe interromper. Já trabalhámos juntos, não foi?
Ela foi responsável por uma estratégia decisiva que reverteu um cenário bastante crítico para nós no ano passado. Quando outros consultores recomendaram recuar, a abordagem dela ajudou a mudar a nossa direção. A entrevistadora pareceu surpreendida. É exatamente por isso que estou aqui hoje, continuou o cliente.
Estamos a considerar ampliar significativamente o nosso investimento com a vossa empresa. A presença dela na equipa seria certamente um fator relevante nessa decisão. Naquele momento, tudo mudou de forma inesperada. Já se sentiu subestimado?
Já aconteceu de alguém definir o seu valor antes mesmo de ouvir o que tem a dizer? Se já passou por isso, talvez perceba o peso daquele instante, porque o que aconteceu a seguir teve um impacto importante na minha carreira e abriu portas que eu não imaginava. O meu nome é Vera Reno. Aos quarenta e dois anos, construí a minha trajetória em estratégia de mercado internacional a partir do zero.
Cresci numa pequena cidade do meio-oeste americano, onde se esperava que as mulheres seguissem caminhos mais tradicionais. Mesmo assim, trabalhei em três empregos para pagar os estudos em administração. A minha capacidade analítica, juntamente com a habilidade de entender o consumidor, acabou por se tornar um diferencial no meu trabalho. Desenvolvi a capacidade de identificar padrões que passavam despercebidos a outras pessoas e transformá-los em estratégias viáveis.
Mas sentada naquela sala de entrevista na TGR Advisory, nada disso parecia ter peso para Filomena Oswald, diretora de talentos, que manteve uma postura crítica durante toda a conversa. Depois que o cliente Elias Bowen, CEO de uma das empresas de bens de consumo que mais cresciam na América do Norte, saiu da sala, a postura de Filomena mudou visivelmente. O tom ficou mais recetivo. Bem, isto foi inesperado, disse ela, ajustando os óculos.
O Elias costuma ser bastante criterioso. Conte-me mais sobre o trabalho que realizou com a empresa dele. Respirei fundo antes de responder. Desenvolvi a estratégia de entrada deles no sudeste asiático no ano passado.
Muitos consultores tinham recomendado não avançar por causa das barreiras culturais, mas identifiquei oportunidades específicas que não tinham sido consideradas. Filomena parecia agora mais envolvida. E quais foram os resultados? Houve um crescimento de trinta e sete por cento nos dois primeiros trimestres, superando as projeções iniciais.
Interessante, respondeu ela, anotando. Podemos acelerar a sua candidatura. Inclusive podemos considerar uma posição de diretoria sénior com remuneração compatível. A mudança de postura era evidente.
Pouco antes, as minhas conquistas eram questionadas; agora, eram valorizadas. O cargo exige alguém que transmita confiança, continuou ela. Observei em silêncio como a perceção dela tinha mudado tão rapidamente. Enquanto ela explicava os próximos passos, lembrei-me do que tinha acontecido oito meses antes.
Eu era diretora executiva de estratégia na Crest Innovations, quando a empresa foi adquirida por um fundo de investimento. O novo CEO, Preston, chamou-me para uma conversa. Vera, o seu histórico é muito sólido, disse ele, enquanto olhava distraidamente para as mãos. Mas estamos a adotar uma nova dinâmica de liderança.
Na prática, era um ambiente cada vez mais fechado para pessoas fora daquele círculo. Em poucas semanas, todas as diretoras foram substituídas por profissionais ligados à nova gestão. Alguns tinham menos experiência, mas um perfil que combinava melhor com a nova direção da empresa. Recebi um pacote de saída adequado, mais focado em evitar conflitos do que em reconhecer contribuições.
No início, mantive a confiança, mas com o tempo percebi a resistência do mercado. Pessoas que simplesmente não acreditavam que eu pudesse ter alcançado aqueles resultados. Podemos ter uma proposta pronta amanhã, disse Filomena. Depois da validação do cliente, o processo tende a avançar com mais rapidez.
Olhei para ela com atenção. E toda a minha experiência não contou. Ela hesitou antes de responder. Precisamos de manter critérios consistentes no processo.
Não foi criteriosa? Respondi com calma. Formou uma opinião antes mesmo de ouvir a minha trajetória. Filomena começou a arrumar alguns papéis na mesa, visivelmente desconfortável.
Talvez tenha havido um mal-entendido, mas estamos interessados em seguir consigo. Reuni os meus documentos com tranquilidade. Agradeço. Quando posso esperar um retorno?
Ligo amanhã à tarde, respondeu ela. Como prometido, entrou em contacto no dia seguinte com uma proposta acima da faixa inicial. Pedi o fim de semana para avaliar. No sábado de manhã, estava sentada no balcão da cozinha, a olhar para a proposta.
Aquilo resolveria questões imediatas, mas ainda assim algo não parecia certo. Pensei em quantas profissionais experientes enfrentavam situações semelhantes. O telemóvel vibrou com uma mensagem de Nishtha, ex-colega da Crest. Encontrávamo-nos com frequência para conversar.
Ainda está de pé para amanhã? Tenho novidades, escreveu ela. No dia seguinte, encontrámo-nos no café habitual. Nishtha demonstrava entusiasmo.
Com três décadas de experiência, trazia uma visão muito clara do mercado. Tenho feito alguns trabalhos de consultoria para antigos clientes, disse ela. E muitos têm feito a mesma pergunta: por que não existe uma empresa que combine análise de dados com entendimento cultural? Concordei.
Muitas decisões ignoravam o comportamento real do consumidor. E se criássemos isso? Sugeriu ela. Nós as duas, talvez com a Iara também.
Iara, especialista em transformação digital, também tinha saído após a aquisição. Está a falar de abrir a nossa própria empresa? Sim, temos experiência e contactos suficientes para começar. Peguei na proposta da TGR e coloquei-a sobre a mesa.
Nishtha analisou-a rapidamente. É uma boa proposta, mas não parece convencida. A entrevistadora passou boa parte do tempo a questionar a minha experiência, até que um cliente mudou a perceção deles. Entendi, respondeu ela.
E agora querem contratá-la rapidamente. Respirei fundo. Se aceitar, estarei a entrar num ambiente onde o meu valor depende da validação de terceiros. Nishtha devolveu-me o papel.
Então, qual é o próximo passo? Naquele momento, senti algo diferente. Talvez a resposta esteja exatamente no que acabou de sugerir. Nas três horas seguintes, começámos a estruturar o que viria a ser a Prism Strategies.
A nossa proposta era criar uma consultoria especializada em mercados que as grandes empresas consideravam complexos, regiões que normalmente eram abordadas com modelos padronizados que ignoravam aspetos culturais importantes. Na manhã de segunda-feira, já tinha preparado uma resposta formal, recusando a proposta da TGR, e agendado conversas com Iara e outros dois ex-colegas que também tinham sido desligados após a aquisição da Crest. A resposta de Filomena chegou poucos minutos depois do meu e-mail. Demonstrou surpresa com a decisão e mencionou que poderia rever a proposta, inclusive ajustando a compensação.
Também comentou que o Elias tinha perguntado por mim naquela manhã. Respondi de forma objetiva que a minha decisão não estava relacionada com dinheiro. Agradeci pelo tempo dela e encerrei o assunto com uma sensação de encerramento que trouxe alívio. Os primeiros meses a construir a Prism foram ao mesmo tempo desafiadores e motivadores.
Nishtha, Iara e eu utilizámos as nossas indemnizações como capital inicial. Trabalhámos a partir da garagem adaptada da Nishtha, usando contactos profissionais para conquistar as primeiras oportunidades. Nem todos os projetos deram certo no início. Em alguns momentos, chegámos perto de perder clientes importantes por falhas na execução, o que nos obrigou a rever processos internos e ajustar a forma como estruturávamos os projetos.
A nossa primeira oportunidade relevante surgiu de forma inesperada. Damon Reeves, um gestor intermédio de uma empresa de eletrónica, tinha participado num workshop que conduzi anos antes. Entrou em contacto depois de saber do novo negócio. Explicou que a sua equipa queria expandir para o sudeste asiático, mas os consultores indicavam cautela.
Disse que se lembrava da forma como eu lidava com esse tipo de desafio e perguntou se poderia oferecer uma análise alternativa. O orçamento era limitado, mas o projeto era estratégico. Dedicámos três semanas à análise, identificando pontos de entrada que não eram considerados nos modelos tradicionais. Durante a apresentação, a postura dos participantes mudou gradualmente.
O que começou com dúvidas passou a gerar interesse. Dois executivos que não estavam previstos apareceram durante a reunião. Um deles comentou que finalmente conseguia visualizar o potencial de forma mais concreta, destacando que tínhamos conseguido equilibrar dados com entendimento cultural. Esse projeto resultou em novas indicações.
Um cliente satisfeito acabou por me indicar a outros contactos, o que aos poucos foi gerando novas oportunidades. No quarto mês, contratámos dois analistas e mudámo-nos para um escritório pequeno. Foi então que surgiu a conferência do setor que mudaria o nosso rumo. O Global Market Summit era um dos principais eventos da área.
Empresas do nosso porte normalmente não ganhavam destaque, mas a Iara utilizou conexões anteriores para garantir um espaço numa apresentação mais pequena. O nosso tema abordava oportunidades pouco exploradas em determinados mercados. A proposta não era causar impacto imediato, mas apresentar dados e experiências reais. Mostrámos como os modelos tradicionais frequentemente ignoravam regiões e perfis de consumidores relevantes.
O que não esperávamos era a presença do Elias Bowen na plateia. Durante as perguntas, levantou-se e questionou a consistência da metodologia apresentada. Reconheci imediatamente quem era, mas mantive a postura profissional. Expliquei que os nossos modelos vinham apresentando resultados superiores aos métodos tradicionais em diferentes cenários e que tínhamos dados para sustentar isso.
Ele reagiu de forma positiva, lembrando o trabalho anterior que tínhamos feito juntos. Comentou que a estratégia aplicada no passado tinha contribuído para resultados importantes. Também demonstrou curiosidade sobre o motivo de eu já não estar na TGR, mencionando que tinha feito uma recomendação anteriormente. Respondi de forma diplomática que tinha optado por seguir outro caminho profissional.
Ele assentiu e demonstrou interesse em entender melhor o trabalho da Prism, perguntando se estávamos a aceitar novos clientes. Respondi que sim, de forma seletiva. Após a apresentação, outras pessoas passaram a demonstrar interesse. Profissionais que não tinham assistido procuraram reuniões, e jornalistas do setor começaram a procurar a nossa visão.
Mas o momento mais marcante aconteceu naquela noite, durante um evento de networking. Enquanto conversava com um possível cliente, notei Filomena Oswald do outro lado do salão, acompanhada por Gerard Walsh, CEO da TGR. A expressão deles era séria quando o Elias se aproximou de mim de forma direta. Disse que tinha conversado com o conselho e que estavam a avaliar transferir uma parte relevante do trabalho estratégico para a Prism.
Respondi com cautela, destacando a responsabilidade envolvida. Ele afirmou que os resultados anteriores justificavam essa decisão e mencionou insatisfação com a abordagem atual que vinham recebendo. Percebi que a Filomena acompanhava a conversa com atenção, trocando algumas palavras com o Gerard. Respondi de forma profissional que seria importante discutir os detalhes com calma.
O Elias concordou e mencionou que poderia haver outras oportunidades com empresas parceiras. Assim que ele se afastou, o Gerard e a Filomena foram falar com ele. A conversa parecia tensa. Mais tarde, o Gerard veio até mim e apresentou-se.
Disse que talvez o processo anterior não tivesse sido conduzido da melhor forma e que gostaria de entender se ainda existia alguma possibilidade de colaboração. Respondi com tranquilidade que naquele momento o meu foco estava na Prism. Ele sugeriu uma possível parceria entre as empresas, destacando a combinação entre a nossa abordagem e a estrutura deles. Antes que eu respondesse, a Nishtha aproximou-se e chamou-me para outra conversa, encerrando a situação de forma oportuna.
A conferência representou um ponto de viragem. Nos meses seguintes, começámos a fechar novos contratos, incluindo a empresa do Elias. A equipa cresceu gradualmente, reunindo profissionais com diferentes experiências e perspetivas, mas nem sempre foi simples alinhar visões e processos no início. O nosso crescimento exigiu um espaço maior.
Encontrámos um escritório funcional num armazém renovado. Não era sofisticado, mas atendia bem as nossas necessidades. Fiz questão de que a sala de reuniões fosse integrada ao ambiente principal, reforçando a ideia de transparência no dia a dia. Com o tempo, a nossa base de clientes aumentou de forma consistente.
A equipa continuou a crescer, formada não apenas por competências técnicas, mas também por vivências diversas. Enquanto muitas empresas concentravam as suas contratações em perfis tradicionais, procurámos talentos em diferentes contextos. Vera, responsável pela área de pesquisa, tinha sido rejeitada por diversas empresas, mesmo com modelos inovadores. Ela reformulou a nossa estrutura analítica.
Milo, que veio da área académica após décadas de experiência, trouxe uma visão comportamental que impactou diretamente a nossa comunicação com clientes. O diferencial da Prism não estava apenas na diversidade da equipa, mas na forma como trabalhávamos. Em vez de aplicar modelos prontos, começávamos pela compreensão do contexto local e depois integrávamos análises económicas. Essa abordagem trouxe resultados consistentes.
Numa manhã de terça-feira, treze meses após a criação da Prism, a Iara entrou na sala com um tablet nas mãos e pediu que visse uma notícia. O boletim do setor anunciava que a TGR estava a lançar uma nova divisão focada em mercados internacionais com abordagem cultural. A descrição apresentada era muito semelhante à proposta que tínhamos desenvolvido na Prism. Eles estão basicamente a replicar todo o nosso modelo, disse a Iara, de braços cruzados.
Dei uma olhada rápida no artigo. E sabe quem está a liderar essa nova divisão? Quem? A Filomena Oswald.
Os olhos da Iara arregalaram-se. A mesma que disse que a sua experiência não era confiável, a própria. Mais tarde, nesse mesmo dia, a Nishtha encontrou algo ainda mais preocupante. A TGR tinha agendado reuniões com três dos nossos principais clientes, oferecendo serviços semelhantes por valores consideravelmente mais baixos.
Estão cerca de trinta por cento abaixo, explicou a Nishtha. Conseguem operar com margens reduzidas por um período para ganhar espaço no mercado. Recostei-me na cadeira, avaliando o cenário com calma. Eles podem tentar copiar a nossa abordagem e reduzir preços, mas não conseguem reproduzir a nossa equipa, nem a forma como pensamos.
Fiz uma pausa antes de continuar. Vamos acelerar o desenvolvimento da nossa estrutura de avaliação. A estrutura que a Nishtha e eu vínhamos a desenvolver era até então o nosso projeto mais inovador, um modelo de avaliação de talentos focado em identificar potencial ignorado, analisando habilidades por meio de desafios práticos em cenários reais, em vez de depender apenas de histórico profissional. Ainda está em fase inicial, alertou a Nishtha.
Então vamos evoluir isso mais rápido, respondi. Agora não é só sobre crescimento; é sobre mostrar que a nossa abordagem realmente funciona. Nas três semanas seguintes, trabalhámos de forma intensa para aprimorar o modelo. Quando finalmente aplicámos a estrutura junto da equipa de recrutamento de um cliente, os resultados superaram as nossas expectativas.
O sistema identificou profissionais com alto potencial que tinham sido descartados anteriormente pelos métodos tradicionais. O cliente, diretor de inovação de uma empresa de tecnologia, demonstrou surpresa. Esses perfis dificilmente passariam pela nossa triagem inicial. Não seguem o padrão que costumamos adotar.
Esse é exatamente o ponto, expliquei. O talento não segue um único padrão. A novidade começou a espalhar-se rapidamente. Enquanto a TGR tentava reproduzir a nossa abordagem de análise de mercado, nós mudámos o foco da conversa.
Em vez de apenas ajudar empresas a encontrar mercados pouco explorados, passámos também a ajudá-las a identificar talentos ignorados capazes de desenvolver esses mercados. Dois meses depois, recebemos um e-mail inesperado de Darian Winters, diretor de relacionamento com clientes da TGR, a solicitar uma reunião. Curiosa com a intenção, aceitei o convite. O Darian chegou na hora, bem vestido, mas visivelmente desconfortável.
Após os cumprimentos iniciais, foi direto ao ponto. A TGR gostaria de conversar sobre a possibilidade de adquirir a Prism Strategies, disse ele. O nosso conselho acredita que pode haver sinergias relevantes entre as duas empresas. Mantive uma expressão neutra, apesar da surpresa.
É uma proposta interessante. Posso entender melhor o que motivou esse interesse? O crescimento de vocês chamou bastante atenção, respondeu com cautela. As metodologias que estão a desenvolver, especialmente essa estrutura de avaliação de talentos, tem gerado repercussão no setor.
As mesmas metodologias que vocês estão a tentar reproduzir? Perguntei. Ele ajeitou-se na cadeira. Pode ter havido iniciativas semelhantes a acontecer ao mesmo tempo, mas a nossa liderança reconhece que a abordagem de vocês é diferenciada e pode agregar valor.
Entendi. E quem iniciou essa proposta? Foi uma decisão do conselho, respondeu, evitando o contacto visual. O Gerard Walsh tem interesse direto em discutir os termos consigo.
Assenti de forma calma. Pode dizer ao Gerard que estou aberta a conversar, mas gostaria que a reunião incluísse também a pessoa responsável pela integração, caso a aquisição avance. Seria a Filomena Oswald? Respondeu o Darian.
Ela agora ocupa o cargo de vice-presidente executiva de estratégia e integração. Sorri levemente. Ótimo. Pode agendar a reunião.
Assim que o Darian saiu, a Iara e a Nishtha começaram a fazer perguntas. Está mesmo a considerar vender? Perguntou a Iara, surpreendida. Estou a considerar ouvir, respondi.
A Nishtha observou com atenção. Já tem algo em mente. Digamos que quero entender como essa conversa vai acontecer. A reunião foi marcada para a quinta-feira seguinte, na sede da TGR.
Cheguei com quinze minutos de antecedência, acompanhada pela Nishtha e pela Imani, a nossa assessora jurídica recém-contratada. Fomos conduzidas até uma ampla sala de reuniões. O Gerard Walsh recebeu-nos com simpatia enquanto a Filomena permaneceu um pouco mais atrás, com um sorriso contido. Vera, é um prazer vê-la novamente, disse o Gerard.
Agradeço por considerar a nossa proposta. Agradeço o interesse na Prism, respondi. Acredito que já conhece a Nishtha, cofundadora e diretora de inteligência, e esta é a Imani Ok, a nossa conselheira jurídica. Após as apresentações, sentámo-nos.
Notei que a Filomena escolheu ficar diretamente à minha frente. Antes de falarmos de valores, gostaria de entender melhor a visão da TGR para a Prism após uma possível aquisição, comecei, principalmente em relação à integração da nossa equipa e das nossas metodologias. O Gerard fez um gesto para a Filomena, que assumiu a fala com naturalidade. A nossa ideia é posicionar a Prism como um centro de inovação dentro da TGR.
As metodologias de vocês seriam aplicadas em escala global, enquanto a equipa ajudaria na disseminação desse conhecimento internamente. E a estrutura de avaliação de talentos? Perguntei. É uma iniciativa interessante, respondeu ela.
Mas precisaríamos de adaptá-la aos nossos processos atuais para manter consistência nos critérios. Percebi que ela evitava reconhecer o objetivo principal da ferramenta. Pode explicar melhor o que seria essa consistência? Questionei.
Ela manteve um sorriso controlado. A TGR construiu a sua reputação com base em determinados padrões. Precisamos de garantir que esses padrões continuem a ser cumpridos. E quem ficaria responsável por esse alinhamento?
Perguntei. A minha área conduziria esse processo, respondeu a Filomena. Trabalharíamos em conjunto durante a transição, mas as decisões finais seguiriam os protocolos da TGR. O Gerard voltou a falar.
Estamos preparados para apresentar uma proposta bastante atrativa. A equipa receberia incentivos para permanência, e a Vera assumiria uma posição de liderança. A reportar a quem? Perguntei.
A Filomena seria a sua supervisora direta, respondeu ele. Ela lidera todas as divisões estratégicas. Senti com tranquilidade. Entendi.
Antes de entrarmos em números, gostaria de mostrar algo. Abri o meu portátil e virei o ecrã para eles. Aqui está uma análise comparativa do desempenho de clientes que aplicaram as nossas estratégias ao longo dos últimos dezoito meses em relação às médias do setor. O gráfico mostrava resultados consistentemente superiores.
O Gerard e a Filomena inclinaram-se para observar melhor, demonstrando surpresa. Estes resultados mostram mudanças reais na forma como essas empresas operam, expliquei. Não se trata apenas de melhorias pontuais. Em seguida, mudei a visualização.
Agora, observem a composição das equipas responsáveis por esses resultados. O contraste era evidente. A nossa diferença não acontece apesar dessa diversidade, continuei. Ela acontece por causa dela.
A Filomena manteve a expressão mais fechada. Iniciativas desse tipo são relevantes, mas precisamos de manter padrões que transmitam segurança aos clientes. São esses mesmos padrões que fizeram com que questionasse a minha experiência naquela entrevista? Perguntei com calma.
O silêncio tomou conta da sala. O Gerard olhou para a Filomena, claramente surpreendido. Acredito que houve uma interpretação equivocada daquela situação, disse ela com cautela. Não houve equívoco, respondi.
Duvidou dos meus resultados até que alguém de fora confirmasse. E agora quer aplicar esse mesmo filtro à minha equipa. O Gerard interveio. Talvez possamos focar nos termos da negociação.
Na verdade, respondi, tenho uma contraproposta. Abri uma pasta e deslizei os documentos sobre a mesa. Estes são os termos para considerarmos seguir com esta conversa. O Gerard analisou o material, demonstrando surpresa.
Isto foge do padrão. A nossa empresa também foge do padrão, respondi. A Filomena franziu a testa ao ler. Aqui diz que a Prism manteria total autonomia sobre contratações e metodologia.
Exatamente. E também propõe a criação de uma área dedicada a rever os processos de recrutamento. Sim. A expressão dela ficou mais rígida.
Isso altera completamente a forma como trabalhamos hoje. Isso aprimora a forma como vocês trabalham, corrigi. O Gerard chegou à última página. E a Vera lideraria essa área?
Sim, respondi, com autonomia executiva e acesso direto ao conselho. A Filomena colocou o documento sobre a mesa com cuidado. Isto é completamente inviável. Está, na prática, a pedir controlo sobre a forma como a TGR realiza contratações em toda a empresa.
Estou a propor um modelo que consiga identificar excelência onde ela realmente existe, respondi com calma. Algo que o método atual de vocês não tem conseguido fazer de forma consistente. O Gerard demonstrou preocupação. Vera, embora os seus resultados sejam realmente impressionantes, isto vai muito além de uma aquisição convencional.
Vocês vieram até nós justamente porque a nossa abordagem gera um valor diferenciado, disse eu. Se querem esse resultado, precisam de aceitar o que torna isso possível. Precisamos de avaliar isto internamente, disse o Gerard, recolhendo os documentos. Claro, respondi.
Fico a aguardar um retorno. Três dias depois, o Darian entrou em contacto para agendar uma nova reunião. Desta vez, o Gerard veio sozinho. As suas condições geraram bastante discussão, disse ele, depois de nos acomodarmos no meu escritório.
A Filomena posicionou-se fortemente contra. Não me surpreende. Mas o conselho analisou os seus dados de desempenho, continuou, e os resultados são consistentes. Autorizaram-me a continuar as negociações com alguns ajustes nos seus termos.
Ele apresentou uma contraproposta que mantinha a maior parte das minhas exigências principais, mas reduzia o alcance da autoridade do departamento de talentos e ampliava o prazo de implementação. Isto representa uma mudança relevante para a TGR, explicou o Gerard. O conselho precisa de garantias de que estas novas práticas serão aplicadas com responsabilidade. E qual é a posição da Filomena neste cenário?
Perguntei. O Gerard hesitou por um instante. Demonstrou reservas, mas vai seguir a decisão do conselho. Nas duas semanas seguintes, conduzimos as negociações finais.
O acordo manteve a criação de um departamento de talentos independente e inclusivo, com autonomia significativa. O prazo de implementação foi ampliado, mas com metas bem definidas para acompanhar o avanço. Um mês depois, anunciámos oficialmente a aquisição. A imprensa especializada repercutiu bastante o caso, principalmente pela estrutura pouco convencional que mantinha a autonomia da Prism ao mesmo tempo que transformava a abordagem da TGR em relação a talentos.
No meu primeiro dia oficial na sede da TGR, cheguei cedo para me preparar para a reunião geral, na qual o Gerard faria a minha apresentação e anunciaria a nova iniciativa de gestão de talentos. Enquanto organizava os materiais, a Filomena entrou na sala. Parabéns pelo novo cargo, disse ela num tom contido. Obrigada, respondi.
Espero que possamos trabalhar bem juntas. Ela esboçou um leve sorriso. Quero deixar algo claro. Posso ter avaliado a Vera de forma equivocada no passado, mas os padrões da TGR existem por um motivo.
Nem todas as pessoas que afirmam ter habilidades excecionais realmente entregam resultados. Concordo, respondi. Por isso, o nosso departamento será baseado em avaliações concretas e não em suposições. Lembre-se de que a confiança dos clientes depende da manutenção de certos padrões profissionais.
Como descartar candidatos logo na primeira impressão? Perguntei. A expressão dela ficou mais rígida. Tenho mais de vinte anos de experiência neste mercado.
O meu julgamento ajudou a construir a reputação desta empresa. Então a Filomena entende que bons sistemas evoluem com novos dados? Respondi. E os dados mostram que muitos talentos relevantes foram ignorados.
O meu papel é corrigir isso. Vamos ver como o conselho reage após seis meses destas mudanças. Não são testes, corrigi. São métodos já validados.
Mas tem razão num ponto. Os resultados vão deixar isso claro. Uma hora depois, com o auditório já cheio, estava ao lado do Gerard, a aguardar o início da apresentação. A Filomena estava sentada na primeira fila, mantendo uma expressão neutra.
O Gerard fez uma introdução breve e direta. Quando subi ao palco, observei o público, cerca de trezentas pessoas, com reações que variavam entre curiosidade e desconfiança. Muitos de vocês devem estar a perguntar por que a TGR decidiu adquirir a Prism, comecei. E por que aceitou condições tão diferentes do padrão?
A resposta é simples. A excelência nem sempre se apresenta da forma que esperamos. Passei para o primeiro slide, exibindo os mesmos dados que tinha mostrado anteriormente. Estes resultados não vieram de métodos tradicionais.
Surgiram ao questionar quais mercados realmente importam, quais estratégias funcionam e, principalmente, quais pessoas conseguem enxergar oportunidades relevantes. Avancei para o próximo slide, que comparava perfis tradicionais de contratação com a diversidade de experiências da equipa da Prism. A iniciativa que vamos implementar não tem o objetivo de reduzir critérios. O objetivo é corrigir a forma como avaliamos talento.
Durante muito tempo, confundimos histórico com potencial e credenciais com capacidade real. Da primeira fila, a Filomena acompanhava com atenção, ainda visivelmente tensa. Nos próximos meses, todos os gestores passarão por um novo modelo de avaliação. Cada decisão de rejeição precisará de ser justificada com base em evidências claras e não apenas perceção.
Fiz uma pausa, olhando para diferentes pontos da sala. Sei que esta mudança pode causar desconforto, isso é natural. Não estou aqui para substituir a cultura da TGR, mas para ampliar a capacidade da empresa de reconhecer talentos que antes eram ignorados. Ao final da apresentação, enquanto os aplausos preenchiam o auditório, notei a Filomena a sair discretamente por uma porta lateral.
O processo ainda estava longe de terminar, mas a mudança já tinha começado. Nas semanas seguintes, surgiram resistências. Alguns gestores mais antigos consideraram o novo modelo complexo e desnecessário. A Filomena, de forma discreta, reforçava essas preocupações nas reuniões internas.
Mas o cenário mudou seis semanas depois, quando o primeiro grupo de profissionais contratados pelo novo sistema concluiu os seus projetos iniciais. Os resultados começaram a mostrar-se superiores aos das contratações tradicionais, com diferenças mensuráveis em diversas áreas, embora ainda houvesse ajustes a serem feitos no modelo. Na reunião trimestral do conselho, apresentei esses dados juntamente com projeções de evolução. As evidências eram claras.
Identificar talentos ignorados não era apenas uma questão de justiça, mas também uma vantagem competitiva. Após a apresentação, um dos membros do conselho olhou para a Filomena e comentou que talvez esse tipo de abordagem pudesse ter sido considerado antes. Ela não respondeu. Três meses depois, os índices de satisfação dos clientes atingiram os níveis mais altos da história da TGR.
A nova abordagem impactou não apenas as contratações, mas também a forma como os projetos eram conduzidos. O momento mais significativo aconteceu cerca de um ano após a aquisição. Eu estava a trabalhar até mais tarde quando a Filomena apareceu na porta do meu escritório. Tem um minuto?
Perguntou com um tom mais contido do que o habitual. Claro, respondi. Ela sentou-se com cuidado. O projeto de expansão para a Europa Oriental.
A equipa que montou identificou oportunidades que ninguém tinha percebido. Foi um trabalho muito bem feito. Sim, foram excelentes. Ela fez uma pausa.
Uma das analistas, a Teresa. Eu rejeitei o perfil dela duas vezes antes de o seu sistema apontar o potencial. Ela é extremamente competente. A Filomena olhou para as mãos por um instante.
Tenho começado a rever algumas decisões que tomei nos últimos anos, especialmente casos de pessoas que foram rejeitadas e depois tiveram bom desempenho aqui dentro. E o que percebeu? Que deixei passar profissionais valiosos por seguir um padrão muito restrito? Ela levantou o olhar.
Inclusive a Vera. Esperei em silêncio. Preciso de lhe perguntar algo, disse ela. Quando estruturou tudo isto, a sua intenção sempre foi mudar a forma como avaliamos talento?
Pensei antes de responder. Quando descartou a minha experiência naquele momento, não foi apenas uma decisão individual. Foi o reflexo de um sistema que ignora certos tipos de competência. O meu objetivo nunca foi provar que estava errada, foi evitar que esse tipo de erro continuasse a acontecer.
A Filomena assentiu lentamente. Pedi transferência para liderar a divisão da Ásia-Pacífico, disse ela. Mas antes de sair, queria que soubesse que agora entendo o que estava a tentar construir. Quando ela se levantou, chamei-a.
A excelência pode aparecer de muitas formas, inclusive na capacidade de rever decisões. Ela esboçou um leve sorriso. Talvez essa seja a habilidade mais importante de todas. Dois anos após a criação da Prism, o que começou como uma busca pessoal por reconhecimento acabou por ter um impacto importante na minha carreira e abriu portas que eu não imaginava.
A abordagem de talentos da TGR começou a influenciar parte do setor, e outras empresas passaram a observar esse movimento com mais atenção. A minha resposta nunca foi sobre confronto direto ou exposição. Foi sobre mudar de forma consistente um sistema que, por muito tempo, permitiu que decisões limitadas definissem quem teria oportunidades. Algumas pessoas no mundo corporativo não acreditaram em mim no início, mas com o tempo os resultados falaram por si.
A história mostra que a competência por si só raramente é suficiente quando inserida em estruturas que não foram feitas para a reconhecer. A Vera não venceu apenas porque era boa no que fazia, mas porque entendeu que permanecer a tentar provar valor dentro de um sistema desalinhado é muitas vezes uma estratégia perdedora. O verdadeiro ponto de viragem não foi a rejeição, foi a decisão de parar de procurar validação onde ela nunca viria. Existe um momento silencioso em toda a trajetória profissional em que se precisa de escolher entre adaptar-se para caber ou crescer ao ponto de não precisar mais de pedir espaço.
E essa escolha quase sempre vem acompanhada de risco, solidão e dúvida. O que diferencia quem avança de quem permanece estagnado não é talento, é a capacidade de interpretar o jogo de forma estratégica, mesmo quando emocionalmente pressionado. Mais do que uma história de superação, isto é um estudo prático sobre posicionamento. A Vera não criou algo do zero por impulso.
Identificou uma falha estrutural no mercado e construiu uma solução em cima disso. Enquanto muitos insistem em melhorar dentro de sistemas limitados, poucos têm a coragem de questionar se o sistema em si faz sentido. A lição aqui não é acredite em si mesmo, é entenda o ambiente em que está inserido. O reconhecimento não é apenas sobre mérito, é sobre contexto.
Se o contexto não favorece a sua entrega, continuar a insistir pode ser apenas desgaste disfarçado de esforço. Saber quando sair, quando reposicionar e quando criar algo próprio é uma habilidade estratégica que define trajetórias. E muitas vezes o maior erro não é falhar, é permanecer onde o seu valor nunca será corretamente interpretado.