Alle 6:30 di giovedì mattina, mentre versavo il mio primo caffè in tuta, il volto di Trevor Stone è apparso sullo schermo del mio portatile. Non mi ero ancora fatta la doccia, stavo rivedendo i documenti della roadmap di prodotto. Nessuna buona notizia arriva mai in una videochiamata aziendale prima delle 7:00. “Nicole, grazie per aver risposto a questa chiamata così anticipata”, disse Trevor con quella freddezza aziendale che conoscevo fin troppo bene.
“Sono qui con Susan delle risorse umane per discutere di una questione di personale. ”
Questione di personale. Alle 6:30 del mattino. Vidi il volto di Susan in una piccola finestra, con un’espressione professionalmente neutrale.
Non era un controllo di routine. “Trevor, di cosa si tratta? ” chiesi, ancora seduta in cucina. “Dobbiamo discutere del tuo ruolo in Vertex e di alcune preoccupazioni sul tuo approccio alla collaborazione e all’allineamento aziendale.
”
Allineamento aziendale. L’espressione che i dirigenti usano quando vogliono eliminare qualcuno che non è d’accordo con le loro decisioni. “Quali preoccupazioni specifiche? ”
Trevor guardò un documento fuori campo.
“Negli ultimi tre mesi, da quando sono entrato a far parte di Vertex, ci sono stati diversi episodi in cui il tuo stile comunicativo è stato caratterizzato come conflittuale e resistente alle linee guida operative. Le tue contestazioni alle decisioni di priorità dei prodotti del terzo trimestre, il tuo disaccordo pubblico con la strategia di allocazione delle risorse e le tue ripetute contestazioni delle direttive esecutive hanno creato preoccupazioni sulla tua capacità di operare efficacemente all’interno della nostra struttura di leadership. ”
Stavo ascoltando la descrizione del mio lavoro. Mettere in discussione le decisioni di priorità di prodotto faceva parte del mio ruolo di direttore senior dello sviluppo prodotto.
Sostenere le esigenze dei clienti e i requisiti del mercato, anche quando entravano in conflitto con le preferenze operative, era la mia funzione. “Trevor, mettere in discussione le decisioni di definizione delle priorità di prodotto fa parte del mio ruolo. La leadership nello sviluppo prodotto richiede di sostenere le esigenze dei clienti e i requisiti del mercato, anche quando sono in conflitto con le preferenze operative. ”
“Nicole, c’è differenza tra advocacy e confronto.
Il tuo approccio è stato costantemente aggressivo e riluttante ad accettare le decisioni esecutive una volta prese. Questa non è leadership, è insubordinazione. ”
Insubordinazione. Per aver svolto il mio lavoro.
“Puoi fornirmi esempi specifici di questo comportamento conflittuale? ”
“La riunione dei vertici della scorsa settimana, in cui hai espresso pubblicamente il tuo disaccordo con la decisione di posticipare il rilascio della dashboard aziendale. Due settimane fa, quando hai inviato un’email al team dirigenziale mettendo in discussione la riallocazione delle risorse dallo sviluppo prodotto all’infrastruttura operativa. Tre settimane fa, quando hai contestato la tempistica di integrazione del feedback dei clienti di fronte a tutto il tuo team di prodotto.
”
Ogni esempio che citava era esattamente ciò che un direttore senior dello sviluppo prodotto dovrebbe fare. Sostenere l’eccellenza del prodotto, le esigenze dei clienti e le risorse di sviluppo, a discapito di decisioni operative che davano priorità al risparmio sui costi a breve termine rispetto alla competitività sul mercato. “Quelli non erano problemi di atteggiamento, Trevor. Erano decisioni di prodotto legate al marketing, alle esigenze dei clienti e al posizionamento competitivo.
”
“Nicole, la tua prospettiva su cosa costituisca un comportamento di leadership appropriato non è in linea con le aspettative di Vertex. Il team dirigenziale ha deciso che il tuo stile comunicativo conflittuale e la tua resistenza alle direttive aziendali ti rendono incompatibile con la nostra cultura operativa. ”
Il team dirigenziale ha deciso. Al passato remoto.
Non era una discussione, era la notifica di una decisione già presa. “Trevor, ho superato ogni obiettivo di sviluppo prodotto per 9 anni. Il mio team ha mantenuto il 94% di puntualità nelle consegne. I nostri prodotti generano 520 milioni di dollari all’anno.
In che modo la promozione del prodotto può essere un problema di atteggiamento? ”
“Non si tratta di parametri di prodotto, Nicole. Si guarda la tua incapacità di collaborare con i vertici aziendali. Il tuo licenziamento ha effetto immediato.
Susan coordinerà i dettagli amministrativi. ”
Effetto immediato. Alle 6:30 di giovedì mattina, seduta in cucina in tuta. “Immagino che mi verrà concessa la buona uscita e il periodo di transizione.
”
“Riceverai due settimane di buona uscita come da contratto di lavoro. Il tuo accesso a Vertex Systems è già stato revocato. Susan organizzerà le attrezzature aziendali e il coordinamento della documentazione finale. ”
Già revocato.
Avevano interrotto il mio accesso al sistema prima della chiamata. La decisione era stata presa e implementata mentre dormivo. “Questo è un errore, Trevor. Stai eliminando la promozione della leadership di prodotto e la stai chiamando correzione di atteggiamento.
La strategia di prodotto di Vertex ne risentirà senza qualcuno disposto a contestare decisioni operative che danneggiano la competitività sul mercato. ”
“Apprezziamo il tuo punto di vista, Nicole, ma la decisione è definitiva. Susan ti contatterà per fornirti i dettagli amministrativi. ”
Lo schermo è diventato nero alle 6:37.
Sette minuti per eliminare 9 anni di leadership nello sviluppo prodotto, consegnati prima dell’alba mentre indossavo ancora abiti casual. Considerati una correzione di atteggiamento piuttosto che quello che erano in realtà: la leadership operativa che eliminava la promozione del prodotto che interferiva con le loro priorità di riduzione dei costi. Ero seduta in cucina con il caffè che si raffreddava, a fissare lo schermo vuoto del portatile. Nove anni di pipeline di prodotti Vertex.
Testimonianze dei clienti che elogiavano la nostra innovazione. Premi per l’eccellenza dei prodotti. Oltre mezzo miliardo di fatturato annuo. Trevor aveva appena eliminato tutto questo e lo aveva chiamato gestione dell’atteggiamento.
Ciò che Trevor non capiva era che nello sviluppo prodotto l’advocacy non è facoltativa, è la funzione fondamentale. I leader di prodotto che non mettono in discussione le decisioni operative che danneggiano la competitività sul mercato non sono leader, sono amministratori. E le aziende che eliminano i product advocate per migliorare l’allineamento operativo non ottimizzano l’efficienza, eliminano le competenze che rendono i prodotti degni di essere acquistati. Ho aperto il mio portatile e ho consultato i miei contatti professionali.
Nove anni di relazioni costruite nel settore del software aziendale. Product manager di aziende concorrenti. Reclutatori che mi avevano contattato regolarmente. CEO che avevano cercato di farmi lasciare Vertex.
Poi ho aperto la mia email e ho trovato il messaggio che avevo ricevuto sei settimane prima da Marcus Rivera, CEO di Apex Software Solutions, il concorrente di Vertex in più rapida crescita. Marcus mi aveva offerto la posizione di chief product officer con equità, completa autorità sul prodotto e una retribuzione che rifletteva il valore effettivo della leadership piuttosto che la conformità operativa. Avevo rifiutato quell’offerta sei settimane fa perché credevo nella visione di prodotto di Vertex. Quella convinzione era appena stata abbandonata alle 6:30 del mattino perché considerata un problema di atteggiamento.
Giovedì mattina alle 6:47 ho scritto un messaggio a Marcus Rivera. “Marcus, sono Nicole Brennon. Ricordi quella posizione da CPO che mi hai offerto sei settimane fa? Sono stata appena licenziata da Vertex alle 6:30 del mattino per un problema di atteggiamento che a quanto pare significa privilegiare l’eccellenza del prodotto rispetto alla praticità operativa.
Molto interessata a discutere della vostra offerta, disponibile oggi stesso, se lo siete. ”
Ho inviato il messaggio e ho iniziato a vestirmi per quella che stava per diventare una giornata molto interessante. Trevor mi aveva licenziato alle 6:30 del mattino per eliminare la promozione del prodotto che metteva in discussione le sue priorità operative. Stava per scoprire che alcune eliminazioni sono catastroficamente costose.
Alle 7:23 Marcus aveva risposto: “Nicole, chiunque ti licenzi per la promozione di un prodotto sta commettendo l’errore della sua carriera. Puoi venire nel nostro ufficio alle 10:00? Concludiamo tutto oggi e porta le tue idee per la roadmap del prodotto. Voglio sentire tutto quello che Vertex si è concentrata sull’aspetto operativo per ascoltare.
”
Alle 8:34 il mio telefono ha iniziato a vibrare di messaggi da parte dei product manager di Vertex che a quanto pare avevano scoperto che ero stata licenziata. “Nicole, cosa è successo? Il tuo accesso al calendario è scomparso. ”
“È vero che non lavori più in Vertex?
”
“Trevor ha appena annunciato nella chat di gruppo che non lavori più in azienda. Nessuna spiegazione. Sono tutti confusi. ”
“Il team di prodotto è nel panico.
Nessuno sa chi sia ora a capo della strategia di prodotto. ”
Non ho risposto a nessuno. Quello che è successo in Vertex non mi riguardava più. Trevor lo aveva chiarito molto chiaramente quando mi aveva licenziato alle 6:30 del mattino per aver avuto l’audacia di sostenere l’eccellenza del prodotto.
Alle 9:17 ho ricevuto una chiamata da David Chen, uno dei più grandi clienti aziendali di Vertex, con cui avevo lavorato personalmente per 6 anni. “Nicole, ho appena saputo tramite canali di settore che non lavori più in Vertex. Cosa è successo? ”
“Sono stata licenziata stamattina.
Il nuovo vicepresidente operativo ha deciso che la mia promozione del prodotto era un problema di atteggiamento. In realtà sto andando a incontrare Apex Software Solutions per la posizione di Chief Product Officer. ”
“Nicole. I prodotti Vertex funzionano perché li fai funzionare tu.
Hai salvato la nostra implementazione più volte di quante io possa contare. Se vai da Apex, dobbiamo valutare se le loro soluzioni possono soddisfare le nostre esigenze aziendali. Non siamo legati a Vertex. Siamo fedeli ai prodotti che risolvono davvero i nostri problemi, e tu sei quella che ha sempre fatto in modo che ciò accadesse.
”
“David, non posso parlare dei rapporti con i clienti Vertex finché la questione è ancora così recente, ma se decidessi autonomamente di valutare le soluzioni aziendali di Apex, sarei felice di discuterne non appena sarò ufficialmente in Apex. Considera questa una mia decisione indipendente. Fissiamo una chiamata la prossima settimana. ”
Giovedì mattina alle 10:00, tre ore e mezza dopo essere stata licenziata per problemi di atteggiamento, ero seduta nella sala conferenze di Apex Software Solutions con Marcus Rivera a esaminare un contratto di lavoro che mi avrebbe nominato Chief Product Officer con uno stipendio annuo di 680.
000 dollari, un capitale proprio considerevole e piena autorità sulla strategia di prodotto senza interferenze operative. “Nicole, ho seguito le decisioni di prodotto di Vertex da quando Trevor è entrato a far parte dell’azienda”, disse Marcus. “Quel ragazzo non capisce che i prodotti di qualità richiedono un sostegno che a volte entra in conflitto con l’efficienza operativa. Ti piacerà lavorare con un team che privilegia l’eccellenza del prodotto rispetto alla conformità operativa.
”
Ho firmato il contratto alle 11:47, giovedì mattina, cinque ore e diciassette minuti dopo essere stata licenziata per problemi di atteggiamento. Trevor Stone mi aveva licenziato alle 6:30 del mattino per rimuovere la promozione del prodotto che metteva in discussione le sue priorità operative. A mezzogiorno avevo firmato con il principale concorrente di Vertex, per il doppio della mia precedente retribuzione, con piena autorità sul prodotto e una leadership che valorizzava effettivamente la competenza che lui aveva definito un problema di atteggiamento. Ciò che Trevor non capiva era che non ero solo un direttore senior con una comunicazione conflittuale.
Ero la visione di prodotto che rendeva competitive le soluzioni di Vertex. E questa differenza stava per costare caro a Vertex Technologies. La prima grande crisi di prodotto in Vertex si è verificata alle 14:47 di giovedì pomeriggio. Lo so perché ero alla mia prima riunione ufficiale come chief product officer di Apex Software Solutions, quando il mio telefono personale ha iniziato a ricevere messaggi inoltrati da ex colleghi di Vertex su un disastro decisionale critico su un prodotto che si stava verificando in tempo reale.
Non ho risposto a nessuno di loro, ma ho letto tutti i messaggi. Alle 15:34 avevo ricevuto 17 messaggi di testo da vari colleghi di Vertex, ex product manager. Tutti descrivevano varianti della stessa crisi. Trevor aveva preso la decisione unilaterale di ritardare il rilascio della dashboard aziendale di 6 mesi per riallocare le risorse di sviluppo alle priorità dell’infrastruttura operativa.
E i principali clienti aziendali minacciavano di annullare i contratti perché la dashboard era espressamente promessa nei loro accordi, gestita attraverso l’approccio di allineamento operativo che preferiva. “Nicole, abbiamo bisogno di qualcuno che comprenda gli impegni dei clienti aziendali e le dipendenze della roadmap di prodotto. Questa è una situazione di consulenza di emergenza. ”
“Trevor, 9 ore fa mi hai licenziato per comunicazione conflittuale e resistenza alle direttive aziendali.
In particolare, hai citato la mia difesa della dashboard aziendale come prova di problemi di atteggiamento. Ora mi chiami perché i clienti stanno annullando i contratti proprio per la decisione sul prodotto che stavo contestando. Non è un’emergenza, è una conseguenza. ”
“Siamo pronti a offrire tariffe di consulenza premium per l’assistenza alla transizione.
”
“Non sono disponibile per attività di consulenza. In realtà sono alla mia prima riunione dirigenziale come chief product officer di Apex Software Solutions. Stiamo discutendo della nostra strategia di prodotto aziendale che, per coincidenza, include funzionalità molto simili a quelle che Vertex ha appena posticipato di 6 mesi. ”
Il silenzio dall’altra parte era profondo.
“Oggi sei entrato in Apex? ”
“Ho firmato il mio contratto alle 11:47. Mi avete licenziato alle 6:30 per la promozione del prodotto e a mezzogiorno avevo accettato una posizione di CPO presso il vostro principale concorrente con il doppio della mia retribuzione di Vertex e la piena autorità sul prodotto senza interferenze operative. Il vostro licenziamento ha funzionato alla perfezione.
”
“Nicole, sicuramente possiamo discutere di condizioni che renderebbero il ritorno allettante. La situazione del cruscotto sta creando una crisi immediata. ”
“Trevor, hai descritto 9 anni di leadership di prodotto come problemi di atteggiamento che hanno giustificato il licenziamento alle 6:30 del mattino. Ora stai scoprendo che la promozione del prodotto non era insubordinazione.
Era la competenza a prevenire esattamente la crisi che stai vivendo. Ciò che è cambiato non è la strategia di prodotto, è la tua comprensione di cosa succede quando elimini la persona che l’ha capito davvero. ”
“Cosa ti servirebbe per contribuire a stabilizzare questa situazione? ”
Guardai Marcus Rivera dall’altra parte del tavolo della conferenza, che stava osservando questa conversazione con palese soddisfazione.
“Ci vorrebbe una macchina del tempo, Trevor. Non puoi licenziare qualcuno alle 6:30 del mattino per problemi di atteggiamento e poi negoziare 8 ore dopo, scoprendo che quei problemi di atteggiamento erano in realtà un giudizio critico sul prodotto. Apex mi ha offerto rispetto, una retribuzione adeguata e una leadership che valorizza la promozione del prodotto. Vertex mi ha offerto un licenziamento alle 6:30 del mattino per priorità operative complesse.
Queste conseguenze sono a tuo carico. ”
Quando riattaccai, Marcus sorrideva. “È stato bellissimo. Ha appena ammesso che la tua promozione del prodotto era fondamentale e che eliminarla avrebbe creato una crisi immediata.
Se Vertex dovesse intraprendere un’azione legale, userò quella registrazione per dimostrare che ti hanno licenziato per aver svolto correttamente il tuo lavoro. ”
“Sai cosa c’è di affascinante nelle crisi di prodotto entro 8 ore dal licenziamento per atteggiamento scorretto? Significa che ogni priorità operativa che giustificava il licenziamento era catastroficamente sbagliata. Se hai mai ricevuto questa giustificazione, sai esattamente cosa intendo.
”
Il crollo completo della strategia di prodotto di Vertex è durato esattamente 11 giorni. Ho seguito l’evolversi della situazione dal mio nuovo ufficio presso Apex Software Solutions, monitorando le notizie del settore tecnologico e ricevendo aggiornamenti quotidiani da ex colleghi di Vertex che stavano vivendo il disastro creato da Trevor Stone. Entro venerdì, meno di 24 ore dopo il mio licenziamento, tre importanti clienti aziendali avevano formalmente informato Vertex che stavano invocando clausole di risoluzione contrattuale a causa del ritardo nella distribuzione della dashboard. Il contratto includeva specificamente la dashboard aziendale come funzionalità impegnata con la consegna nel terzo trimestre.
Il ritardo di 6 mesi di Trevor ha violato tali impegni e ha innescato clausole penali per un valore complessivo di 14 milioni di dollari. Lunedì il team di prodotto Vertex era nel caos. Senza una leadership centralizzata del prodotto, priorità contrastanti frammentavano gli sforzi di sviluppo. Il marketing non sapeva quali funzionalità promuovere.
Il reparto vendite non riusciva a rispettare le tempistiche di consegna. L’ingegneria riceveva direttive contrastanti da diversi dirigenti che cercavano di colmare il vuoto nella strategia di prodotto. Diversi ex membri del team mi hanno scritto durante la settimana: “Nicole, nessuno sa più cosa stiamo costruendo. Trevor continua a cambiare priorità in base alle lamentele più forti dei dirigenti.
Tre product manager si sono dimessi da venerdì. Tutti stanno aggiornando il loro profilo LinkedIn. Trevor ha annunciato che si occuperà personalmente della strategia di prodotto finché non troveremo la giusta combinazione culturale. Non ha idea di cosa stia facendo.
Il nostro miglior cliente aziendale ha appena trasferito la sua valutazione ad Apex. Ci hanno chiesto espressamente se fossi il loro relationship manager. ”
Mercoledì, 5 giorni dopo la mia disdetta, alle 6:30 del mattino, Vertex ha perso sei importanti clienti aziendali per un fatturato annuo ricorrente di 43 milioni di dollari. Tutti e sei hanno citato l’incertezza sulla roadmap e sulla direzione strategica come motivi della disdetta o del mancato rinnovo del contratto.
La stampa del settore tecnologico se n’è accorta immediatamente. Giovedì mattina TechRanch ha pubblicato un articolo intitolato “Vertex Technologies affronta una crisi nella strategia di prodotto dopo la partenza del management”. L’articolo affermava specificamente: “Diverse fonti indicano che Vertex ha licenziato il suo direttore senior dello sviluppo prodotti la scorsa settimana e i clienti aziendali stanno ora mettendo in discussione la visione e le capacità di delivery dei prodotti dell’azienda. ”
Traduzione: tutti nel settore dei software aziendali capivano cosa stava succedendo.
Vertex aveva eliminato la leadership di prodotto per problemi di atteggiamento e i clienti se ne andavano perché avevano perso fiducia nella strategia di prodotto senza la persona che l’aveva creata. Alle 9:47 di giovedì mattina, esattamente una settimana dopo avermi licenziato, Trevor mi ha richiamato. Questa volta la sua voce non aveva l’autorevolezza operativa che aveva dimostrato in quella chiamata di chiusura alle 6:30 del mattino. “Nicole, dobbiamo discutere di questa situazione.
Abbiamo perso sei clienti importanti e il team di prodotto è allo sbando. Abbiamo bisogno che tu riprenda il controllo di prodotto. ”
“Trevor, non faccio più parte di Vertex. Ora ho un mio ruolo in Apex, dove la promozione del prodotto è considerata un valore di leadership piuttosto che un problema di atteggiamento.
”
“Siamo disposti a offrire la piena reintegrazione come senior director, un aumento di stipendio del 40%, piena autorità sul prodotto e scuse formali per le circostanze del licenziamento. ”
Reintegrazione completa più un aumento del 40%. Una settimana dopo avermi licenziato alle 6:30 del mattino per problemi di atteggiamento. “Trevor, ora sono chief product officer presso Apex con un guadagno di 680.
000 dollari con azioni e piena autorità sul prodotto. È il doppio di quanto mi pagavi in Vertex e, cosa ancora più importante, lavoro per una dirigenza che ha capito il mio valore prima ancora di doverlo apprendere attraverso l’effetto dei clienti e il caos dei prodotti. Perché dovrei tornare? ”
“Perché hai costruito la strategia di prodotto di Vertex.
9 anni di relazioni con i clienti e comprensione del posizionamento di mercato. ”
“9 anni che hai definito come problemi di atteggiamento che hanno giustificato il licenziamento alle 6:30 del mattino. Giovedì scorso mi hai licenziato per aver sostenuto la dashboard aziendale e aver contestato le priorità operative. Questo giovedì mi offri il 40% in più perché sei clienti hanno abbandonato le stesse decisioni di prodotto per cui mi battevo.
Ciò che è cambiato non è il mio valore, è la tua comprensione di cosa significhi realmente la leadership di prodotto. ”
“Nicole, per favore, non possiamo sopravvivere perdendo la nostra direzione di prodotto. ”
“Non hai perso la tua direzione di prodotto giovedì scorso, Trevor. L’hai eliminata alle 6:30 del mattino e l’hai chiamata correzione di atteggiamento.
Quello che stai vivendo ora è scoprire che la promozione del prodotto non era insubordinazione, era la competenza a rendere competitivi i vostri prodotti. Non è qualcosa che potete ripristinare con un aumento di stipendio, è una conseguenza che dovete gestire. ”
Quando riattaccai, guardai la mia roadmap di prodotto per Apex che mostrava funzionalità in diretta concorrenza con quelle che Vertex stava sviluppando. Funzionalità che avevo sostenuto in Vertex, ma che non potevo implementare perché le priorità operative avevano sempre la precedenza sull’eccellenza del prodotto.
L’ultimo capitolo del crollo del prodotto di Vertex si protrasse per le 8 settimane successive. Incapace di mantenere la strategia di prodotto senza una leadership che comprendesse le esigenze del mercato e le richieste dei clienti, Vertex subì il tipo di disintegrazione strategica da cui le aziende tecnologiche raramente si riprendono. Entro la fine del primo mese, Vertex aveva perso 14 importanti clienti aziendali per un fatturato annuo ricorrente di 87 milioni di dollari. Nove di questi clienti avevano specificamente menzionato nelle loro comunicazioni di risoluzione problemi di leadership di prodotto e di affidabilità delle consegne.
L’impatto finanziario è stato catastrofico. Il prezzo delle azioni di Vertex è crollato del 28% poiché gli investitori hanno messo in dubbio la strategia di prodotto e la sostenibilità dei ricavi dell’azienda. Diversi analisti hanno declassato i loro rating menzionando specificamente il vuoto di leadership di prodotto e le preoccupazioni relative all’esecuzione strategica. Entro il secondo mese, Trevor Stone è stato silenziosamente rimosso dal suo ruolo di vicepresidente operativo.
Il consiglio di amministrazione ha citato un errore di valutazione strategica riguardo alle priorità di leadership di prodotto. È stato riassegnato a un ruolo operativo ridotto prima di lasciare definitivamente l’azienda. Entro il terzo mese, Vertex è stata costretta ad assumere una costosa società di consulenza esterna per stabilizzare la strategia di prodotto e ricostruire la fiducia dei clienti, spendendo in due mesi più soldi per i consulenti di quanto fosse costato loro il mio stipendio annuale. Nel frattempo, Apex Software Solutions prosperava esattamente come Marcus aveva previsto.
Nel mio primo trimestre avevo guidato con successo lo sviluppo di funzionalità aziendali che rispondevano direttamente alle esigenze del mercato che Vertex ignorava per comodità operativa. Diversi ex clienti di Vertex si erano rivolti autonomamente ad Apex per conoscere le nostre soluzioni, citando specificamente la loro fiducia in una leadership di prodotto che ascoltava effettivamente le esigenze dei clienti. Quattro mesi dopo la mia risoluzione del contratto, alle 6:30, Apex ha annunciato di aver ottenuto un contratto aziendale da 120 milioni di dollari con una società Fortune 100, superando Vertex nella valutazione finale, perché la nostra roadmap di prodotto ha dimostrato una leadership reattiva e un’innovazione incentrata sul cliente. Caratteristiche che il cliente riteneva mancanti nell’approccio operativo di Vertex.
Ho ricevuto un ultimo contatto da Vertex 6 mesi dopo il mio licenziamento. Il nuovo chief product officer che avevano assunto aveva chiesto un incontro per discutere le migliori pratiche del settore e imparare dal nostro approccio vincente alla leadership di prodotto. Ho rifiutato educatamente. Alcune lezioni sono troppo costose per essere insegnate due volte e alcuni licenziamenti alle 6:30 del mattino sono troppo offensivi per essere perdonati.
Se siete arrivati fin qui, avete capito qualcosa di cruciale sullo sviluppo prodotto. Non sono problemi di atteggiamento quando si mettono in discussione le decisioni operative che danneggiano la competitività sul mercato. È leadership. E quando licenziate i product leader per la promozione alle 6:30 del mattino, non eliminate l’insubordinazione, eliminate la competenza che rende i prodotti degni di essere acquistati.
Avete mai visto priorità operative distruggere l’eccellenza del prodotto? La definitiva conferma è arrivata 14 mesi dopo il mio licenziamento, alle 6:30 del mattino, quando Harvard Business Review ha pubblicato un caso di studio intitolato “The Attitude Problem: That Was Actually a Case of Product Excellence, How Operational Priorities Destroyed Market Leadership”. Lo studio ha documentato esattamente come la decisione di Vertex di interrompere la leadership di prodotto a causa di una comunicazione conflittuale abbia innescato un crollo della strategia di prodotto che è costato all’azienda 87 milioni di dollari in clienti persi e un calo del 28% delle azioni. Il caso di studio è diventato una lettura obbligatoria nei programmi di product management e leadership organizzativa, utilizzato specificamente per insegnare la distinzione fondamentale tra advocacy produttiva e vera e propria insubordinazione nelle aziende orientate al prodotto.
Nel frattempo, Apex Software Solutions era diventata leader del settore del cloud computing aziendale. Sotto la mia guida come Chief Product Officer, avevamo raggiunto il 96% di fidelizzazione dei clienti, lanciato funzionalità che hanno conquistato quote di mercato direttamente da Vertex e affermato Apex come la piattaforma preferita dalle aziende alla ricerca di team di prodotto realmente attenti alle esigenze dei clienti. Il mio risultato personale ha superato qualsiasi cosa potessi immaginare quando Trevor mi ha licenziato in quella chiamata delle 6:30 del mattino. Come CPO con una quota sostanziale nella crescita di Apex, guadagnavo significativamente più del mio compenso in Vertex.
Guidavo un’organizzazione di prodotto di 89 persone e sviluppavo esattamente il tipo di strategia di prodotto incentrata sul cliente che avevo sempre ritenuto necessaria. Un’azienda in cui l’advocacy era considerata una forma di leadership piuttosto che essere punita come un problema di atteggiamento. Ma la soddisfazione professionale andava oltre il successo finanziario. Apex era diventata ciò che Vertex avrebbe potuto essere: un’azienda che comprendeva che l’eccellenza del prodotto richiedeva una leadership disposta a mettere in discussione la praticità operativa quando entrava in conflitto con le esigenze del mercato.
Ho conservato un ricordo dei miei anni migliori: uno screenshot dell’email di licenziamento di Trevor delle 6:30 del mattino, inviata dalle risorse umane subito dopo la chiamata, che mostrava il mio tono conflittuale e la mia resistenza alle direttive aziendali come giustificazione per il licenziamento immediato. L’ho esposto nel mio ufficio accanto al premio per l’eccellenza nella leadership di prodotto che avevo ricevuto 9 mesi dopo essere entrato in Apex. Questa giusta posizione raccontava l’intera storia: dalla correzione di atteggiamento alle 6:30 del mattino al riconoscimento da parte del settore in 14 mesi. Durante il vertice sulla leadership nella gestione dei prodotti, 18 mesi dopo aver lasciato Vertex, un giovane product manager mi ha contattato dopo la mia presentazione principale sulla promozione dei prodotti.
“Signorina Brennon, che consiglio darebbe ai product leader la cui advocacy è caratterizzata da problemi di atteggiamento? ”
Ho pensato alla chiamata di Trevor delle 6:30 del mattino, ai 9 anni che avevo investito in Vertex e alla scelta che avevo fatto di firmare con Apex entro mezzogiorno dello stesso giorno. “Documentate ogni decisione di prodotto che sostenete e le motivazioni alla base di essa, cliente e mercato. Bisogna comprendere che nello sviluppo di prodotti sostenere che sfida la praticità operativa non è insubordinazione, è leadership.
E non accettate mai di essere etichettati come persone con problemi di atteggiamento quando svolgono correttamente il proprio lavoro. Quando le aziende non riescono a distinguere tra eccellenza del prodotto e correzione dell’atteggiamento, bisogna trovare aziende che ci riescono. Ci sono sempre organizzazioni che privilegiano l’advocacy rispetto alla conformità. ”
Il pubblico ha applaudito, ma ciò che ha significato di più sono stati 73 professionisti di prodotto che mi hanno contattato in seguito per propormi opportunità in Apex.
Tutti hanno espresso frustrazioni nei confronti di aziende che trattavano l’advocacy di prodotto come un atto di insubordinazione anziché come una leadership essenziale. Trevor Stone mi aveva insegnato una lezione inestimabile. Il valore professionale non è determinato dall’allineamento operativo. È dimostrato da ciò che accade ai prodotti quando si elimina la persona che promuove l’eccellenza.
Mi aveva licenziato alle 6:30 del mattino per problemi di atteggiamento. Gli 87 milioni di dollari di clienti persi e la strategia di prodotto distrutta dimostravano esattamente chi contava davvero. L’hanno chiamata correzione di atteggiamento. L’industria l’ha definita una catastrofica eliminazione della leadership di prodotto.
Io l’ho definita la migliore decisione che Trevor Stone abbia mai preso per la mia carriera. A volte la formazione aziendale più costosa deriva dall’apprendere che la promozione del prodotto non è insubordinazione. Le aziende non raggiungono il successo attraverso la conformità operativa. Hanno successo grazie a prodotti che risolvono i problemi dei clienti.
E 9 anni di eccellenza di prodotto non sono un problema di atteggiamento. È la leadership che rende i prodotti competitivi. Sono stata licenziata alle 6:30 del mattino per l’atteggiamento. Quindi a mezzogiorno ho firmato con il nostro concorrente per il doppio.
Non per vendetta, ma perché le organizzazioni che danno più importanza alla promozione del prodotto rispetto alla conformità operativa realizzeranno sempre prodotti migliori di quelle che eliminano le competenze per contestare le decisioni sbagliate.
